CZĘŚĆ I

Wprowadzenie

W wydanej w 2009 roku książce „CHAOS” dwaj znakomici autorzy – Philip Kotler i John A. Caslione – twierdzą, że chaos, który zapanował w światowej ekonomii po kryzysie finansowym z 2008 roku, nie jest żadną aberracją czy też jednorazowym zdarzeniem, lecz „nową normalnością”. „Jazda” urządzona nam wtedy przez amerykański system bankowy, szczodrze rozdzielający kredyty hipoteczne oraz masowa sprzedaż obligacji zabezpieczanych tymi kredytami doprowadziły do światowego kryzysu finansowego, z którego banki (i nie tylko one!) wygrzebywały się przez długie lata. Kotler i Caslione mieli chyba nosa. Tak naprawdę, to już od 2001 roku, czyli od afery Enronu, zaczęliśmy żyć w turbulentnych czasach.

Jeśli któryś z managerów miał jeszcze co do tego jakieś o wątpliwości, to z pewnością zostały one ostatecznie rozwiane na początku 2020 roku, z chwilą pojawienia się światowej epidemii wirusa SARS-CoV-2. Dotychczas, w kontekście funkcjonowania przedsiębiorstw, mówiliśmy o niezwykle konkurencyjnym środowisku biznesowym, o wyedukowanych i roszczeniowych klientach, o ograniczeniach w dostępie do zasobów, mocno skracających się cyklach życia produktów, błyskawicznie pojawiających się nowych technologiach. Jeśli teraz, do tego wszystkiego dołożymy efekt „lockdown” konieczność przejścia do pracy w modelu zdalnym, często na skalę masową, to śmiało można powiedzieć „Managerze – witaj w piekle!”.

Realia biznesowego piekła, wcale nie zwalniają managerów z konieczności stałego zwiększania efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, wymogu generowania mierzalnej wartości biznesowej dla akcjonariuszy czy też zachowania dużej transparentności operacji wewnętrznych, co jest szczególnie istotne w przypadku spółek notowanych na giełdach.

Aby pogodzić wodę z ogniem i sprostać tym sprzecznym wymaganiom, managerowie próbują na różne sposoby zorganizować operacje wewnętrzne przedsiębiorstw, którymi kierują, poszukują też innowacyjnych narzędzi i modeli biznesowych.

Efektem tych poszukiwań są znane już dużej części managerów narzędzia biznesowe, jak outsourcing, multisourcing, out-tasking, offshoring, nearshoring czy tworzenie centrów outsourcingowych typu SSC lub BPO.

Niestety, w wielu przypadkach, decyzje o zastosowaniu tego czy innego narzędzia biznesowego, zamiast być elementem dobrze przemyślanej i wcześniej zaplanowanej strategii, są podejmowane dość przypadkowo i gwałtownie. Projekty realizowane w ten sposób, mają być panaceum na doraźną potrzebę lub problem przedsiębiorstwa, ale jak pokazuje praktyka – mogą generować jeszcze większe kłopoty. Aby tego uniknąć, dla każdego z managerów, jednym z kluczowych zadań powinno być stworzenie optymalnej strategii sourcingowej dla podlegającego mu działu, departamentu lub – jeśli taki ma zakres odpowiedzialności – całej firmy.

W ostatnich „covidowych” miesiącach dociera do naszej firmy doradczej, sporo zapytań od klientów właśnie zainteresowanych wypracowaniem optymalnej strategii sourcingowej. Wygląda na to, że pandemia koronawirusa spowodowała, że firmy bardzo dokładnie zaczęły się przyglądać sposobowi, w jaki obsługują swoje wewnętrzne procesy biznesowe.

O metodach tworzenia strategii sourcingowej mówię na wykładach na studiach podyplomowych na SGH oraz Akademii Leona Koźmińskiego już od wielu lat. Za każdym razem, przekonuję się, że tematyka, jakkolwiek nie wydaje się być zbyt skomplikowana, to dla większości managerów nadal jest obszarem nie do końca poznanym. Spróbujmy więc, siłą rzeczy w formie skrótowej, przyjrzeć się takiemu procesowi tworzenia strategii sourcingowej.

Krok I - strategia przedsiębiorstwa

„Określenie swych strategicznych celów oraz dopasowanie do nich poszczególnych metryk efektywnościowych powinny być fundamentalnymi zadaniami każdego przedsiębiorstwa. Również w przypadku strategii sourcingowej, punktem wyjścia do jej stworzenia powinna być strategia biznesowa firmy – kluczowe wartości” pisze konsultant Gartnera Claudio Da Rold w swym opracowaniu pt. ”Sourcing Strategies and Relationship Models”. Tylko dzięki takiemu podejściu możliwe będzie uzyskanie strategicznego sourcingu, co z kolei zagwarantuje, że decyzje sourcingowe będą spójne z potrzebami biznesowymi organizacji.

Wśród głównych czynników definiujących strategię przedsiębiorstwa, a mających bezpośredni wpływ na modele sourcingowe, wymienić należy strategię rynkową danej firmy. Decyzje odnośnie wizji pozycjonowania firmy na rynku w stosunku do konkurencji, plany przejęć lub fuzji, zamierzenia w zakresie ekspansji krajowej i zagranicznej, mogą mieć istotny wpływ na to, w jaki sposób firma powinna organizować swe operacje wewnętrzne, choćby przez tworzenie centrów wspólnych usług biznesowych czy outsourcing wybranych obszarów. Łatwo sobie wyobrazić sytuację, kiedy stosowany przez managerów sposób zorganizowania wybranych procesów biznesowych będzie wystarczający do obsługi firmy operującej w małej skali, ale okaże się zupełnie niewydolny, kiedy wymagane będzie przejęcie innego podmiotu, czasami o znacznej skali w stosunku do dotychczasowych operacji danego przedsiębiorstwa. Również ewentualne plany ekspansji zagranicznej mogą zmusić managerów do poszukiwania innego sposobu realizowania określonych procesów biznesowych, gdyż obecny zespół nie będzie w stanie nadążyć za gwałtownie zmieniającymi się wymaganiami działów biznesowych. Zapewnienie wsparcia dla ekspansji biznesu na innych rynkach może wymagać znacznego zwiększenia zdolności przetwarzania systemów informatycznych, szybkiego uruchamiania nowych funkcjonalności w ramach platform IT czy choćby doskonałej znajomości obowiązujących w innych krajach systemów podatkowych i praw rządzących ochroną własności intelektualnej, nie mówiąc już o konieczności zapewnieni wsparcia on-site na obcym terenie. W wielu przypadkach, w takiej sytuacji rozsądnym wyjściem będzie wyoutsourcowanie obsługi określonych procesów biznesowych do zewnętrznego wyspecjalizowanego partnera.

Kolejnym, kluczowym obszarem strategii przedsiębiorstwa, który powinien być szczegółowo uwzględniony w trakcie tworzenia strategii sourcingowej, powinna być strategia finansowa firmy. Wśród wielu jej aspektów, tymi, które będą miały bezpośrednie przełożenie na decyzje sourcingowe, będą wytyczne naszego szefa finansów dotyczące struktury kosztów (OPEX/CAPEX), ewentualne potrzeby w zakresie pozyskania dodatkowych strumieni gotówki (cash injection) z tytułu odsprzedaży części majątku firmy. Jeśli firma potrzebowała będzie zastrzyku gotówki, na przykład na wprowadzenie na rynek nowych usług, to być może dobrym pomysłem będzie odsprzedanie części środków trwałych związanych z realizacją określonych procesów biznesowych (na przykład sprzedaż do outsourcera całości platform informatycznych i data center) i w zamian za to związanie się z outsourcerem umową na świadczenie usług w danym obszarze. Podobnie, wytyczne szefa finansów w zakresie struktury kosztów OPEX/CAPEX, wymuszać mogą konieczność podnoszenia wartości firmy poprzez inwestycje w środki trwałe (zakup licencji, infrastruktury informatycznej i systemów biznesowych) lub odwrotnie, managerowie będą zainteresowani jak największym udziałem kosztów operacyjnych w strukturze kosztowej, co z kolei w dość naturalny sposób skłaniało będzie do oddawania obsługi poszczególnych procesów do partnerów zewnętrznych i podpisanie umów utrzymaniowych.

Kolejną kwestią z obszaru strategii przedsiębiorstwa, która ma fundamentalne znaczenie dla tworzonej strategii sourcingowej, jest zrozumienie własnych kluczowych obszarów kompetencji (tzw. core business). Jednym z kanonów outsourcingu jest stwierdzenie, że core business się nie outsourcuje. I o ile z tym stwierdzeniem niemal nikt nie dyskutuje, to problem zaczyna się pojawiać, kiedy te kluczowe obszary próbuje się we własnej firmie zdefiniować. Dowodem na to, jak trudno jest te obszary sprecyzować i jak zakres core business się intensywnie zmienia, niech będzie obserwacja tego, jak w ostatnich kilkunastu latach drastycznie zwiększył się zakres outsourcowanych zadań w sektorze bankowym. To, co jeszcze kilka lat temu uznawane było za core business, dziś jest powszechnie outsourcowane. Obsługa platform IT, funkcje back office, cash processing czy wreszcie sprzedaż produktów bankowych przez wyspecjalizowane podmioty nie będące bankami, są dziś obszarami działalności banków powszechnie oddawanymi w outsourcing.

Narzędziem pomocnym przy określaniu własnych obszarów core business może być opracowana przez Michaela Corbetta z The International Association of Outsourcing Professionals, metoda trzech pytań, które należy sobie zadać:

1. Gdybyś dziś startował swe operacje biznesowe „od zera”, to czy budowałbyś te kompetencje wewnątrz organizacji, czy kupiłbyś gotowe usługi na rynku?
2. Czy Twoja organizacja byłaby dziś w stanie z sukcesem świadczyć usługi z danego obszaru dla klientów zewnętrznych, na wolnym rynku?
3. Czy z tego obszaru będą pochodzili przyszli liderzy Twojej organizacji?

Pewna niedookreśloność tego zagadnienia i liczne dyskusje, które się permanentnie toczą w zakresie doprecyzowywania kluczowych obszarów kompetencji w poszczególnych firmach, nie zwalniają managerów od podjęcia wysiłków uzgodnienia własnych obszarów core business. Takie podejście pozwala wyłączyć z ewentualnych rozważań te obszary, które muszą pozostać we władaniu działów wewnętrznych, jak również pokazuje, które aspekty wiedzy danej firmy powinny być szczególnie chronione.

Jedyna właściwa droga do zbudowania optymalnej strategii sourcingowej przedsiębiorstwa wiedzie przez zrozumienie celów strategicznych swej organizacji i odpowiednim ich adaptowaniu w bieżących decyzjach. Powyższe przykłady obszarów strategii przedsiębiorstwa najdobitniej pokazują, że od wysokopoziomowych celów zarządczych i, zdawałoby się, dość abstrakcyjnych metryk efektywności działania firmy, jest dość blisko do zupełnie konkretnych decyzji w zakresie sourcingu poszczególnych procesów biznesowych.

CZĘŚĆ II

Krok II - analiza potrzeb i potencjału wewnętrznego

Osiąganie strategicznych celów realizowane jest za pomocą posiadanych przez firmę zasobów, za które uznać można zarówno kadrę pracowniczą, maszyny i urządzenia (w tym platformy IT), jak również procesy oraz technologie. Do zasobów danej firmy zaliczyć można też umowy na realizację stałych usług podwykonawczych (np. umowy outsourcingowe), które to pozwalają danej firmie korzystać z ciągłego, bieżącego wsparcia zewnętrznego dla obsługi swych wewnętrznych procesów biznesowych.

Mając więc, z jednej strony, cele i plany strategiczne organizacji, z drugiej zaś możliwości przedsiębiorstwa, które są pochodną posiadanych zasobów, kompetencji i doświadczeń, powinno się przejść do realizacji drugiego zasadniczego kroku tworzenia strategii sourcingowej przedsiębiorstwa, czyli analizy potrzeb i potencjału wewnętrznego.

Oznacza to, że niezbędne będzie wykonanie swego rodzaju analizy luk (ang. gap analysis) pomiędzy tym, co jest planowane do zrealizowania i posiadanymi przez firmę możliwościami. Jak piszą konsultanci firmy doradczej Gartner, analiza luk powinna obejmować dokładne zapoznanie się z oczekiwanymi celami biznesowymi firmy, planowanymi do osiągnięcia w ściśle określonych ramach czasowych i przy aktualnych możliwościach wewnętrznych organizacji, jak również ocenę zdolności do przeprowadzenia zmian w organizacji oraz określeniem kluczowych obszarów kompetencji, które będą wymagały odpowiednich inwestycji. W efekcie takiej analizy luk pomiędzy celami i możliwościami, powinny zostać zidentyfikowane te obszary, które wymagają właściwego zaadresowania. W przypadku niektórych z luk, rynek usługodawców zewnętrznych może zaproponować nam wartościową ofertę.

Dla fazy analizy potrzeb i potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa punktem wyjścia powinno być zrozumienie core business, kluczowych obszarów (zagadnienie to dość dokładnie zostało omówione powyżej). Sprecyzowanie tych obszarów pozwoli na uświadomienie sobie, co stanowi o przewadze konkurencyjnej naszej firmy i gdzie tworzona jest wartość dla naszych klientów. Wokół tych obszarów kierownictwo powinno zogniskować swe działania. Pokaże to też wyraźnie, które z obszarów lub procesów powinny zostać w największym stopniu doinwestowane. W trakcie takiej analizy może się okazać, że pomimo, iż niektóre z obszarów są uznawane za kluczowe, jakość tych obszarów, ich dojrzałość, ilość zasobów przeznaczanych do ich obsługi, wsparcie procesowe lub narzędzia w nich stosowane są niewystarczające.

Z całą pewnością firma dysponuje wartościowymi zasobami w wielu obszarach. Jest to potencjał wewnętrzny danego przedsiębiorstwa, który może być dużą wartością w grze rynkowej, w jakiej uczestniczy firma. Przykładami takich obszarów mogą być posiadana przez firmę unikalna wiedza, dopracowane i doskonale funkcjonujące procesy biznesowe, doświadczenia zdobyte przez organizację w związku z realizacją projektów czy wreszcie rzecz kluczowa – posiadane zasoby pracownicze. Istotą procesu analizy potencjału wewnętrznego jest więc swego rodzaju inwentaryzacja posiadanych zasobów i wartości. Im więcej managerowie wiedzą o swej organizacji, o jej silnych i słabych stronach, o zagrożeniach i potencjale, tym lepiej mogą wykorzystać posiadane przez siebie zasoby, ale i tym lepiej będą w stanie zdiagnozować, co powinno zostać zakupione z zewnątrz, aby wzmocnić daną organizację.

W zadaniu analizy potrzeb i potencjału wewnętrznego jest jeszcze jeden istotny aspekt. Zanim organizacja przejdzie do etapu, w którym będzie możliwe zadecydowanie o oddaniu określonych procesów do obsługi partnerom zewnętrznym lub zanim firma zacznie organizować własne centrum usług współdzielonych, warto postawić sobie pytanie czy w ogóle kierownictwo rozumie procesy wewnętrzne (a czasami bałagan wewnętrzny!) nad reorganizacją których się zastanawia. Przecież, jeżeli któryś z tych procesów lub działów funkcjonuje niewłaściwie, a co grosza, po stronie managerów nie ma wiedzy ani zrozumienia, jak taki proces powinien docelowo wyglądać, jakie są najlepsze praktyki rynkowe w tym obszarze (ang. best practices), to czy będą oni w stanie określić ewentualną wartość wnoszoną przez outsourcera do organizacji? Czy w takiej sytuacji będą mieć pewność, że zorganizowanie centrum usług współdzielonych dla danego procesu poprawi sytuację i przyniesie oszczędności lub podniesie jakość?

Okazuje się więc, że dokładne zrozumienie własnego biznesu jest absolutnie krytyczne dla powodzenia całego procesu tworzenia strategii sourcingowej. Jeśli możliwe jest zdefiniowanie wewnętrznych metryk w zakresie wymaganych poziomów usług oraz kosztów z nimi związanych, wówczas możliwe będzie też przeprowadzenie oceny efektywności danego procesu na tle całej branży i w odniesieniu do adekwatnych standardów rynkowych. Dzięki temu, na kolejnych etapach tworzenia strategii sourcingowej możliwe będzie również dokonanie właściwej oceny wartości wnoszonej przez potencjalnego outsourcera lub nowy sposób zorganizowania procesu – na przykład w postaci centrum BPO lub SSC.

Dokonanie rzetelnej analizy potrzeb i potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa jest bardzo istotnym krokiem w budowaniu strategii sourcingowej przedsiębiorstwa i pozwala na uzyskanie odpowiedzi ważnych dla sposobu przyszłego zorganizowania naszej firmy. Dokonując oceny potencjału wewnętrznego w zakresie kompetencji, procesów biznesowych czy choćby świadczonych usług, warto też zwrócić uwagę czy są one adekwatne do dynamicznie zmieniających się wymogów współczesnego, zglobalizowanego środowiska biznesowego.

CZĘŚĆ III

Krok III - analiza możliwości i potencjału rynku oraz dojrzałości dostawców zewnętrznych

Po przejściu przez dwa pierwsze etapy w procesie budowania strategii sourcingowej, tzn. zdefiniowaniu i dokładnym zrozumieniu strategii firmy oraz po analizie potrzeb i potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa, kolejnym krokiem będzie przyjrzenie się temu, co ma do zaoferowania rynek. Będzie to o tyle łatwiejsze, że po fazie wstępnego przyglądania się własnej organizacji w kontekście celów strategicznych i potrzeb biznesowych, manager będzie już w stanie z pewnym przybliżeniem określić w jakich obszarach jego firma odczuwa największe braki, a to z kolei, w dość naturalny sposób skłaniało będzie do poszukiwania ewentualnego wsparcia ze strony zewnętrznych usługodawców – na przykład outsourcując dany obszar lub proces.

Kluczowymi celami tego etapu będzie więc przeprowadzenie analizy dojrzałości dostawców, stabilności ich firm, środków jakimi dysponują oraz ich referencji, jak też zakresu ich oferty rynkowej w zakresie usług outsourcingu dla poszczególnych obszarów biznesowych, którymi możemy być zainteresowani.

Rozpoczynając ten proces warto pamiętać, iż patrzenie na ofertę rynkową wyłącznie przez pryzmat kosztów, w wielu przypadkach może być bardzo mylące. Zamiast poszukiwać najtańszej oferty w danym obszarze usług, należałoby raczej zwrócić uwagę na rzeczywistą, całościową wartość, jaką określony dostawca może wnieść do naszej organizacji.

Proces analizy możliwości i potencjału rynku może być przeprowadzany na wiele sposobów. 

Pierwszą możliwością gromadzenia informacji o ofercie rynkowej jest zakup raportów publikowanych przez rozmaite firmy analityczne. Największym ograniczeniem w tego typu podejściu do analizy rynku jest stosunkowo uboga oferta raportów dotycząca Polski. Choć i tak obecnie jest znacznie lepiej, niż jeszcze kilka lat temu. Kolejnym faktem wymagającym uwzględnienia jest to, iż w szerokich badaniach rynku nie ma możliwości zawarcia szczegółowych i często oficjalnie niepublikowanych informacji dotyczących poszczególnych oferentów, a w delikatnych projektach outsourcowania poszczególnych funkcji biznesowych posiadanie takich informacji może być bezcenne. Pamiętajmy też, że raporty nigdy nie podadzą nam danych dokładnych, uwzględniających specyfikę naszej organizacji – zawsze będzie to jakieś przybliżenie, szerokie spojrzenie na cały rynek. Ten sposób przeprowadzenia analizy ma jednak swoje zalety – czas pozyskania informacji o rynku jest bardzo krótki, a koszty całego procesu stosunkowo niewielkie.

Drugą możliwością jest zatrudnienie wyspecjalizowanej firmy doradczej/analitycznej, która przedstawi ofertę rynkową w obszarze, którym jesteśmy zainteresowani. W tym przypadku kluczowy jest wybór odpowiedniego doradcy, który będzie miał rzeczywistą, całościową i aktualną wiedzę na temat potencjału rynku. Takie podejście może dać klientowi jeszcze dodatkową wartość – wstępne zweryfikowanie przez doradcę obszarów wskazanych przez klienta jako „kandydatów” do outsourcingu. Doświadczony doradca być może będzie w stanie wskazać inne obszary, które wstępnie nie były rozważane, a które, ze względu na ofertę rynkową, warte są włączenia do obszaru podlegającego analizie. Przykładowo – myślisz o outsourcingu help desk i wsparcia użytkowników on-site. A czy rozważałeś włączenie do projektu obszarów zarządzania magazynem sprzętu oraz licencjami?

Kolejną z możliwości zgromadzenia wiedzy o ofercie rynkowej jest potraktowanie całego procesu jako przetargu. Jest to podejście wymagające największych nakładów finansowych i zaangażowania pracowników firmy, ale też dające najpełniejszą informację o możliwościach dostępnych aktualnie na rynku. Proces ten będzie bazował na informacjach opracowanych wewnątrz organizacji w pierwszych etapach budowania strategii sourcingowej, a jego głównym elementem będzie stworzenie odpowiedniego zapytania do rynku. Zależnie od zasobów wiedzy po stronie klienta dotyczących określonego procesu biznesowego, przygotowane może zostać zapytanie typu RFI (Request for Information) lub RFP (Request for Proposal). O opracowanie tego pierwszego dokumentu warto pokusić się w przypadku, gdy chcemy z rynku pozyskać wstępne, siłą rzeczy nieco ogólne oferty lub gdy nie chcemy przeznaczać zbyt dużo czasu ani środków na opracowywanie dokładnego zapytania ofertowego. Wówczas, dzięki informacjom nadesłanym przez dostawcom można uzupełnić swój stan wiedzy, a następnie, na dalszych etapach, znacznie zawęzić obszar poszukiwań, przygotowując szczegółowe zapytanie typu RFP.

Każde z wyżej zaproponowanych, przykładowych podejść do gromadzenia informacji o ofercie rynkowej na swoje wady i zalety, więc o wyborze odpowiedniej metody należy zdecydować w zależności od oczekiwań danej firmy, możliwych do zaakceptowania nakładach finansowych czy też zakładanym czasie pozyskania informacji. Możliwe też jest zastosowanie kilku metod łącznie – np. najpierw kupujemy odpowiednie raporty rynkowe, pozyskując wstępną wiedzę, a następnie przygotowujemy szczegółowe zapytanie ofertowe (RFP) i kierujemy je do wcześniej wyselekcjonowanej grupy oferentów.

CZĘŚĆ IV

Krok IV - analiza alternatyw i modeli sourcingowych

Na tym etapie budowania strategii sourcingowej znana jest już dokładnie strategia przedsiębiorstwa oraz uzgodnione zostały metryki efektywnościowe, jakie będą wykorzystywane przy ocenie podejmowanych działań. Dokonana została ocena potrzeb wewnętrznych firmy, jak również poznany został tkwiący w organizacji potencjał w zakresie obsługi poszczególnych procesów biznesowych. Wykonany został też dokładny przegląd rynku usług związanych z obsługą procesów biznesowych, poprzez analizę jego możliwości i potencjału, jak również ocenę dojrzałości dostawców.

Następnym krokiem, który powinien zostać wykonany w ramach tworzenia strategii sourcingowej przedsiębiorstwa będzie przeprowadzenie analizy alternatyw i modeli sourcingowych oraz wybór najbardziej odpowiedniego dla zapewnienia obsługi określonych procesów.

Organizacje poszukujące odpowiedzi na swe pytania – kupować? wynajmować? budować? – mają do dyspozycji spory wybór różnorodnych opcji w obszarze modeli sourcingowych. Z jednej strony może to powodować problemy z dokonywaniem optymalnych wyborów i czynić te wybory trudnymi, z drugiej zaś może być postrzegane, jako szansa na znalezienie najlepszego rozwiązania dla zapewnienia efektywnej obsługi określonego procesu biznesowego.

Aby więc mieć pewność, że w zakresie modelu sourcingowego dokonany został wybór optymalny, istotne jest dokładne zrozumienie poszczególnych ograniczeń, ryzyk, ale i możliwości z jakimi dany wybór się wiąże. Każdy z rozważanych modeli będzie dawał inny dostęp do potencjału, zasobów czy też technologii i doświadczeń posiadanych przez outsourcera, będzie wymagał zastosowania innych narzędzi i metodyk zarządczych, generował będzie różne rodzaje ryzyk biznesowych, w inny sposób adresował będzie zagadnienia zarządzania wiedzą i własnościami intelektualnymi czy też wymuszał będzie inne działania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Całkowicie odmiennie będą też wyglądały zagadnienia finansowe w poszczególnych opcjach.

Wybór modelu sourcingowego dla obsługi określonego procesu, bądź procesów biznesowych, to konieczność zachowania właściwego balansu między tymi licznymi i – nierzadko – bardzo delikatnymi czynnikami. Każdy z tych modeli odzwierciedla bowiem inne czynniki, które mogą mieć kluczowe znaczenie dla poszczególnych osób z kadry zarządczej przedsiębiorstwa. Dla jednych może się liczyć tylko i wyłącznie efektywność kosztowa obsługi danego procesu biznesowego, dla innych zaś, jak najszersza elastyczność z nim związana. Jedni będą chcieli w maksymalnym stopniu zredukować ryzyko operacyjne określonych działań, innym zależało będzie na pozyskaniu doświadczeń, kompetencji bądź zasobów od outsourcera.

W literaturze światowej można znaleźć wiele opisów podejść, których celem jest kompleksowe przedstawienie wszystkich dostępnych modeli sourcingowych.

Wśród wartościowych przykładów warto wymienić podział zaproponowany przez konsultantów Gartner (źródło: Claudio Da Rold, Sourcing Strategies and Relationship Models, Gartner). Zgodnie z tym podejściem wyróżnić można dwa zasadnicze czynniki definiujące rodzaje relacji outsourcingowej:

1. struktura własnościowa w relacji klient-outsourcer;
2. poziom konkurencji rynkowej w zakresie danej usługi.

Idąc za podziałem zaproponowanym przez Gartnera, planując zorganizowanie obsługi wewnętrznego procesu biznesowego możliwy jest wybór między ośmioma modelami sourcingowymi:

1. Outsourcing pełny
2. Multisourcing (outsourcing selektywny)
3. Konsorcjum typu „Best-of-Breed”
4. Insourcing
5. Joint Venture
6. Konsorcjum klientów – Joint Venture
7. Firma typu „Brand Services”
8. Prime Contractor

Gartnerowski model nie jest jednak jedynym możliwym. Nieco odmienny podział został zaproponowany przez William B. Bierce’a z firmy Bierce & Kenerson (źródło: http://www.outsourcing-law.com/sourcing-models), który wyróżnił następujące modele sourcingu:

• outsourcing klasyczny;
• joint venture – pomiędzy klientem korporacyjnym oraz usługodawcą;
• model typu „Group Captive” – pomiędzy wieloma klientami korporacyjnymi dla ich własnego centrum usług BPO;
• pełna własność centrum świadczącego usługi – centrum typu Captiv lub Shared Services Center;
• centrum typu “Virtual Operating Subsidiary” – gdzie klient jest pełnym właścicielem centrum (captive), lecz operacje tego centrum są zarządzane przez podmiot trzeci, który odpowiada za zapewnienie poziomów usług (SLA);
• centrum typu “Managed Services” dla obszaru Facilities Management / “Operations and Maintenance” / Infrastructure Management
• modele typu Build-Operate-Transfer (“BOT”) oraz Build-Own-Operate-Transfer (“BOOT”)
• licencjonowanie.

Niezależnie od pewnych różnic w proponowanych w literaturze podziałach modeli sourcingowych, wyraźnie uwidaczniają się zasadnicze podobieństwa.

Fundamentalną kwestią w wyborze optymalnego modelu sourcingowego jest to czy dla obsługi wybranego procesu bądź obszaru biznesowego, wybrany zostanie wariant z jednym dostawcą usługi (single-sourcing lub sole-sourcing), czy klient zdecyduje się na współpracę z większą ilością usługodawców (multisourcing). W pierwszym przypadku mamy do czynienia z nawiązaniem relacji tylko z jednym dostawcą usługi, do pewnego stopnia uzależniając się od niego oraz zmniejszając mechanizmy i presję konkurencyjną, z drugiej zaś strony, w takim modelu mamy pojedynczy punktu kontaktu, a tym samym jasno określony podział odpowiedzialności za jakość świadczonej nam usługi.

Współpraca z wieloma dostawcami charakteryzuje się tym, że wprowadzony zostanie między nimi czynnik konkurencyjności, co pozytywnie wpłynie na efektywność relacji, ponadto, klient będzie w stanie uniknąć sytuacji, kiedy za bardzo zwiąże się z jednym tylko dostawcą, de facto uzależniając się od niego w dłuższej perspektywie czasowej. Niestety, taki model relacji wymaga też dużo większych nakładów finansowych związanych z zarządzaniem sourcingiem, wprowadza problemy z podziałem ryzyk i odpowiedzialności, jak również stawia przed klientem znacznie większe wymagania w zakresie umiejętności zarządzania całym wielopodmiotowym modelem relacyjnym. W takich powiązaniach pełna odpowiedzialność za spójne funkcjonowanie całego procesu biznesowego spoczywa na kliencie, a dostawcy przejmują jedynie odpowiedzialności cząstkowe, które – jak pokazuje codzienna praktyka kontraktowa – nie zawsze składają się w jedną, spójną całość.

Drugim zasadniczym wymiarem charakteryzującym wszystkie spotykane w literaturze modele sourcingowe jest struktura własności i relacje własnościowe na linii klient – usługodawca. Patrząc z tego punktu widzenia można mieć do czynienia z relacją, w której klient i dostawca usługi są zupełnie niezależnymi od siebie kapitałowo podmiotami (outsourcing), z relacją, w której usługodawca należy do klienta, jako jego dział lub spółka z grupy kapitałowej (captive, insourcing) lub też, co jest najrzadziej spotykane, z mieszanymi relacjami własnościowymi (joint venture). Każdy z tych modeli niesie ze sobą określone zalety i wady. Przykładowo, w procesach outsourcingu niezbędne jest zdefiniowanie oraz konsekwentne wdrożenie precyzyjnych mechanizmów monitorowania i rozliczania jakości świadczonych usług, podziału odpowiedzialności w realizacji poszczególnych zadań oraz związanych z nimi systemów wynagradzania i karania. W przypadku modeli sourcingowych gdzie usługodawcą jest spółka z grupy kapitałowej lub dział wewnętrzny, podobnie do outsourcingu, wymagane będzie zdefiniowanie zakresu zadań i podziału odpowiedzialności, lecz trudno jest sobie w takiej relacji wyobrazić wprowadzenie mechanizmów kar umownych. Tu raczej należałoby iść w kierunku systemu zachęt i benefitów z tytułu utrzymania wymaganych poziomów jakości usług.

Na podstawie wyżej opisanych kryteriów łatwo można sobie uzmysłowić, jak bogata jest obecnie oferta w zakresie modeli sourcingowych dla obsługi procesów biznesowych. Niemal dowolne kompilowanie wyżej opisanych kryteriów daje mnóstwo opcji, z których klienci mogą korzystać w zależności od swych potrzeb, ale i możliwości.

W wielu przypadkach, dla obsługi określonego procesu biznesowego możliwe będzie skorzystanie z różnych potencjalnych modeli sourcingowych. Tym niemniej, dość oczywiste wydaje się być stwierdzenie, że tylko jeden z dostępnych klientowi modeli będzie optymalny, a tym samym najlepiej będzie zaspokajał jego potrzeby oraz uwzględniał możliwości i ograniczenia organizacji w danej chwili. Im bardziej dojrzała i doświadczona w zarządzaniu sourcingiem będzie organizacja, tym efektywniej będzie w stanie wykorzystać dostępne opcje, jak również z większą pewnością będzie w stanie sięgać po rozmaite modele, dowolnie je mieszając w celu osiągnięcia pożądanego, docelowego efektu biznesowego.

Krok V – zarządzanie modelem sourcingowym

Gdy uda nam się już w firmie opracować optymalny (na daną chwilę!) model sourcingowy, to... za chwilę prawdopodobnie będziemy zastanawiali się nad jego aktualizacją.

Jest to kwestia szczególnie aktualna w dzisiejszych „COVID-owych” czasach, w których nie możemy być pewni niczego. Środowisko biznesowe permanentnie ewoluuje. Zmienia się rynek dostawców, zmieniają się realia makroekonomiczne, zmieniała się też zapewne będzie nasza organizacja. To, co dziś jest optymalnym rozwiązaniem, za dwa lub 3 lata będzie musiało zostać gruntownie zweryfikowane i dostosowane do panujących wówczas wymagań, ograniczeń, ale i możliwości. Kontrakty powinny być ciągle monitorowane i co pewien okres podlegać procesom renegocjowania, aby została zapewniona adekwatność warunków handlowych oraz jakości usług zdefiniowanych w umowie, do aktualnych warunków rynkowych. Oczywistym momentem do uruchomienia procesu renegocjacji jest data wygaśnięcia kontraktu, tym niemniej warto wprowadzić cykliczne mechanizmy przeglądu warunków umowy i ich ewentualnej renegocjacji (np. benchmarking). Nie należy zapominać, że procesy oddane w outsourcing z czasem może się opłacać ponownie wchłonąć do obsługi wewnętrznej (insourcing), że usługodawcę z czasem można wymienić na innego, zaś obszary obsługiwane we własnym zakresie, z czasem wyoutsourcować, jak tylko na rynku pojawi się dojrzała i wartościowa oferta.

Kilkanaście lat temu, podchodząc do projektu renegocjacji jakiegokolwiek kontraktu, utrzymywało się ten fakt w tajemnicy, ponieważ było to odbierane, jako niewłaściwie przeprowadzony pierwotny proces zakupowy. Dziś myśli się zupełnie inaczej. Regularne przeglądanie umów, ich renegocjacje czy też konsolidacje wielu umów do jednej, świadczą o dużej dojrzałości zakupowej klienta i rzetelnym dbaniu o interes własnego przedsiębiorstwa.